Команда – движущая сила бизнеса
«Успех бизнеса зависит от того, насколько Команда способна “играть на опережение”, а скорость роста – от скорости, с которой учится, думает, принимает решения и действует Команда.».
Алексей Иваненко,
Управляющий партнер bigtime.ventures
Все элементы методологии F8 bigtime.ventures, с которыми вы, возможно, уже познакомились, нацелены на то, чтобы снять ограничители скорости в работе команды, избавить ее от рутинных решений и операций, усилить вовлеченность и расширить горизонт видения, сконцентрировать на решении творческих задач.
Известный факт, что Команда становится «боевой» только тогда, когда каждый сотрудник обладает необходимыми навыками и знаниями для выполнения работы, принимает на себя ответственность за свой вклад в достижение общей цели и умеет учиться не только на своих ошибках. Но без лидерских качеств руководителя команды тоже не обойтись. Часто верить в почти фантастическую идею и амбициозные цели сотрудники начинают после того, как поверят в своего лидера.
В большинстве действующих компаний существует своя сложившаяся Команда, тот «костяк» или движущая сила, которая заставляет бизнес работать несмотря ни на что. «Костяк» может быть небольшим по отношению ко всему коллективу Компании, но чтобы бизнес рос быстро, необходимо вовлекать как можно больше сотрудников в общую работу. Командой можно назвать только коллектив единомышленников, которые двигаются в одном направлении, действуют с единым вектором приложения усилий, разделяют идею и имеют непреодолимое стремление прийти к желаемому сценарию будущего.
В бизнесе распространена ситуация, когда в компанию нанимают сотрудников, от которых ожидают, что они придут и сами «все сделают», но, как правило, этого не происходит. Без идеи, заранее продуманного и отлаженного механизма реализации, процесс найма, формирования и масштабирования команды может превратиться в затяжную проблему, которая сильно тормозит рост, а делать ставку на одного «опытного» человека – это лотерея.
Чтобы избежать подобных ситуаций, есть универсальное решение – всегда начинайте с самого начала:
…если амбициозная идея привлекает, вдохновляет и объединяет сотрудников,
…если механизм реализации распределяет ответственность, мотивирует и вооружает сотрудников всем необходимым для быстрого принятия решений и действий,
…если команда сбалансированно и тщательно подобрана под цели и задачи бизнеса, и у нее есть ярко выраженный лидер,
… то вы растете быстро!
Останется только отдать рутинные операции роботам и программному обеспечению, обеспечить ритмичное финансирование, и тогда ваш проект просто обречен на успех.
Как формируется Команда?
С точки зрения непрерывного бизнес-процесса формирование Команды выглядит следующим образом:
- Определение организационной структуры и зон ответственности. Механизм реализации определяет целевую организационную структуру, зоны ответственности и количество сотрудников, обладающих определенными навыками «на входе», которые позволят достичь целей компании. Зона ответственности и цели полностью определяют целевой «портрет» кандидатов.
- Анализ рынка, вакансии и портреты. На данном этапе необходимо сопоставить «спрос и предложение», то есть предложения кандидатов и спрос на вакансии под каждую зону ответственности, количество, доступное на рынке, уровень компенсации и другие параметры. Это позволит сформулировать конкурентоспособное предложение и отобрать лучших.
- План рекрутинга. «Обратным счетом», исходя из целей бизнеса, с учетом цикла адаптации и выхода сотрудника на результат, а также с учетом цикла рекрутинга и необходимого «запаса», рассчитывается необходимая скорость рекрутинга.
- Поиск и найм. Стандартный процесс поиска включает в себя: отбор целевых резюме, первичные интервью, вторичные собеседования с непосредственным руководителем, согласование взаимовыгодного предложения, выход на работу.
- Адаптация. Начальный период наиболее важен с точки зрения системы окончательного распознавания «свой-чужой». Компания и кандидат присматриваются друг к другу, кандидат учится особенностям бизнеса в организации и показывает первые результаты. Важно отметить, что решение принимают обе стороны: кандидат – с точки зрения вопроса «могу ли я здесь работать и добиться своих целей», компания с точки зрения «способен ли кандидат достичь целей, которые ставит перед ним компания».
- Выведение на результат. Данный этап направлен на то, чтобы проверить результативность работы, помочь кандидату выйти на результат и принять окончательное решение о длительном сотрудничестве. Кандидат проверяет «может ли он зарабатывать и расти профессионально», компания проверяет «может ли сотрудник стабильно обеспечивать необходимый результат, поддерживающий рост компании?».
- Удержание и Развитие. Мотивация, обучение, профессиональное развитие, амбициозность целей и причастность к известному проекту, все имеет значение на данном этапе работы. Этот этап демонстрирует зависимость роста сотрудника от ценности, которую он приносит в бизнес и роста бизнеса.
- Ротация. Рост и смена сферы деятельности может успешно происходить и внутри компании. Это выгоднее для обеих сторон, чем искать и готовить нового сотрудника, а сотруднику адаптироваться в новой организации.
- Отсев. Время – невосполнимый и самый ценный ресурс, поэтому не вовремя принятое решение дорого обходится обеим сторонам.
- Переопределение организационной структуры и зон ответственности. В растущей компании этот процесс неизбежен и является новым циклом формирования и масштабирования команды, вместе с развитием идеи и механизма реализации.
9 вопросов, чтобы убедиться в эффективности команды:
- Кто в Команде является ярко выраженным лидером?
- Есть ли в команде неформальный лидер, который не является руководителем?
- Являются ли руководители подразделений лидерами для своих сотрудников?
- Могут ли сотрудники точно ответить, в чем заключается Идея компании и каковы цели бизнеса до конца этого года?
- Как в компании организован процесс по формированию команды и кто за него отвечает?
- Есть ли в компании план рекрутинга, согласованный с целями, стратегией роста и развития?
- Может ли каждый сотрудник сформулировать свой вклад в достижение основной Цели компании и свою зону ответственности?
- Спросите сотрудников, в чем их ценность для компании?
- Сколько человек в процентном соотношении можно назвать основным «костяком» компании?
Если данные вопросы вызывают затруднения у вас или сотрудников компании – воспользуйтесь Алгоритмом формирования Команды или другими продуктами bigtime.ventures для более полного использования потенциала вашего бизнеса.
